De toekomst van financiële planning in projectontwikkeling – deel 2

5 maart 2020

In mijn vorige blog heb ik beschreven wat de voordelen voor projectontwikkelaars zijn van het implementeren van de FP&A (Financiële Planning & Analyse) -aanpak.

Wat is het in één zin? “FP&A is de discipline en aanpak om de ontwikkeling van onroerend goed te ondersteunen met data driven inzichten om de strategie van het bedrijf continu te evalueren en de uitvoering ervan aan te scherpen.” Bron Searcherp

Hoe kan ook jij de FP&A aanpak implementeren in jouw organisatie?

Of je bedrijf nu klein of groot is, nationaal of internationaal, familiebedrijf of beursgenoteerd, het concept van FP&A is in alle gevallen relevant. Ik geef je vier tips om de FP&A-aanpak succesvol te implementeren:

Tip 1: Houd je forecast en de ontwikkeling van bijbehorende KPI’s strak in de gaten

Natuurlijk, de toekomst blijft onzeker. Maar het is onmogelijk ‘In Control’ te zijn als je geen inzicht hebt in hoe de forecast en bijbehorende KPI’s (zoals verwachte cashflow, opbrengsten en kapitaalsbehoefte) zich zullen ontwikkelen. Vanuit een ontwikkelaarsperspectief betekent dit op zijn minst op maandelijkse basis een prognose van de belangrijkste KPI’s op projectniveau (en zelfs binnen een project per vastgoedfunctie).

Tip 2: Zorg dat je eenvoudig scenario’s kunt maken

De omgeving waarin een projectontwikkelaar opereert, kan snel veranderen. Zelfs binnen een tijdshorizon van maanden. Ik heb te veel ontwikkelaars gezien die hun actuals vergeleken met een verouderde forecast. Of erger nog, die hun actuals helemaal niet vergeleken met een financiële prognose, omdat het oorspronkelijke financiële plan door planwijzigingen inmiddels achterhaald is.
Door aan de knoppen van uw belangrijkste variabelen te draaien, zoals planning, verkoopprognose, markthuren, bouwkosten enz., krijg je inzicht in hoe gevoelig de resultaten zijn voor verandering en hoe de meest accurate prognose eruit ziet.

Tip 3: Prognosticeer bottom-up en integreer je systemen

Vooral als het gaat om grotere projecten, is het niet logisch om uw projectprognoses alleen op een hoger (bijv. bedrijfs-) niveau aan te passen. Als bijvoorbeeld het verkooptempo van een woningproject vertraagt, kan dit een aanzienlijke invloed hebben op de kasstromen, de doorlooptijd van het project, de verkoopkosten en natuurlijk de financieringskosten. Het is dan nodig om in de financiële prognose van het project, of zelfs van de vastgoedfunctie, aan de juiste knoppen te draaien om de impact door te rekenen. Door de projecten vervolgens op bedrijfsniveau te aggregeren, krijg je het integrale inzicht dat je nodig hebt.

Tip 4: Het vierogenprincipe: voer functiescheidingen consequent door

Een projectontwikkelaar moet verantwoordelijk zijn voor het maken van een optimale projectprognose. Na een formele goedkeuring behoort ook tot zijn taken de financiële kant van zijn project te managen en te monitoren. Aan de andere kant is een financial binnen de organisatie verantwoordelijk voor het controleren of de projectprognose voldoet aan de juiste bedrijfsstandaarden, overeenkomsten, enz. Er moet dus altijd een vierogenprincipe zijn. Het druist in tegen de principes van FP&A als een business controller zijn eigen projectvariant creëert en daarmee een situatie creëert waarin twee parallelle ‘waarheden’ van de toekomst zullen bestaan. De verantwoordelijke voor het project moet altijd aan het roer van zijn project staan, binnen de checks and balances van een projectcontroller.

FP&A in de praktijk

Ik wil je meenemen naar een praktijkvoorbeeld dat ik onlangs heb meegemaakt met een projectontwikkelaar van een middelgroot ontwikkelbedrijf.

Deze ontwikkelaar ontwikkelde zowel woningen als commerciële ruimtes, allemaal geprognosticeerd met Excel-modellen, die voornamelijk beheerd werden door de betreffende ontwikkelaar. De mogelijkheden voor het project werden in een aantal iteraties doorgerekend. De output werd gecontroleerd door een projectcontroller, die door de complexiteit in de gedetailleerde berekeningen het Excel-model niet volledig kon doorgronden. De treasury-afdeling creëerde een financieringsplan in hun eigen tool. De projectprognose en het financieringsplan werden vervolgens goedgekeurd door het bestuur.

Tijdens de realisatie gebeurde het bijna wekelijks dat de werkelijke situatie afweek van de geplande situatie. Dat is op zichzelf normaal, maar leidde in dit geval tot een uit de hand gelopen situatie toen bleek dat onverwacht meer dan 20 miljoen euro extra contant geld nodig was voor een gelijktijdige grondaankoop en BTW afdracht.

Deze situatie is uiteraard zeer onwenselijk en leidde ertoe dat de ontwikkelaar zijn manier om zijn bedrijf te forecasten en te monitoren grondig aanpaste. Hij implementeerde de FP&A aanpak, beginnend met het wegwerken van zijn Excel-modellen en het implementeren van een gestandaardiseerd en bewezen prognosesysteem. Een systeem voor financiële prognoses van alle individuele projecten tot aggregatie op (uiteindelijk) bedrijfsniveau. Dit systeem stelt ze in staat continu de toekomst te forecasten, bottom-up, elke keer geactualiseerd wanneer nieuwe actuals worden geïmporteerd en verwerkt. Afwijkingen van prognoses bestaan nog steeds, maar van een veel kleinere omvang en in een veel eerder stadium voorspeld.

In mijn volgende blog (3) zal ik delen waarom het implementeren van de FP&A aanpak bij projectontwikkelaars meer is dan het voorspellen en monitoren van de juiste cijfers.

Aart ZandbergenAart Zandbergen Financiele planning projectontwikkeling
Chief Expedition Officer Reasult B.V.

 

 

 

Wilt u meer weten over de oplossing van Reasult voor Financiële planning?

Meer over Reasult Financiële Planning

 

« Terug naar overzicht

Delen