Vastgoedsturing – leg een meetlat langs de portefeuille

23-05-2017

Herman Groenewold, senior business consultant bij Reasult

In mijn vorige blog heb ik aangegeven waaraan een goed portefeuilleplan voor corporaties moet voldoen. De volgende onderdelen heb ik hierin genoemd: inzicht in de portefeuille, het leggen van de meetlat langs de portefeuille en de te nemen maatregelen. In deze blog laat ik zien hoe een corporatie inzicht in de portefeuille krijgt en wat het belang is van het leggen van een meetlat langs de portefeuille.

Waarom is het scoren van de portefeuille zo belangrijk?

Als corporatie heb je een hoge ambitie die je graag waar wilt maken. Vastgoedsturing is een iteratief proces waarbij verschillende iteraties noodzakelijk zijn op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau om je ambities te realiseren. Het aanbrengen van focus in je vastgoedportefeuille is dan ook een belangrijke stap om je ambities te realiseren. Je doel is bijvoorbeeld dat in 2020 alle woningen minimaal een energielabel B hebben. Of de komende jaren verwacht je veel meer seniorenwoningen nodig te hebben. Met de grote diversiteit in je maatschappelijke opgave is het noodzakelijk om dit budget zo ongeschonden mogelijk bij je einddoel te laten eindigen. Echter kun je het beschikbare budget maar één keer uitgeven. Daarom is het van belang een gerichte en juiste selectie te maken van de objecten in je portefeuille waar je wel en niet tijd en geld in stopt. Tevens geeft het scoren van de portefeuille je inzicht in hoeverre je op schema ligt om je doelen ook echt te realiseren. Wanneer je de hele portefeuille en de afzonderlijke complexen langs een meetlat legt, kun je gericht keuzes maken. Hoe ga je te werk?

Begin met het vaststellen van de KPI’s en het scoren van objecten

Start met het bepalen van de KPI’s die nodig zijn voor het behalen van de doelstellingen van je corporatie. Denk hierbij aan rendement, huurklasse, duurzaamheidslabel, type woningen, ligging en dergelijke. Per object bepaal je hoe deze scoort op de afzonderlijke KPI’s. Deze KPI’s zullen ten opzichte van elkaar een bepaalde belangrijkheid hebben voor de corporatie. Dat betekent dat je deze KPI’s een weging meegeeft waarbij je ook bepaalt wat de minimale norm is waaraan ze moeten voldoen. Dit resulteert in een totaalscore (een strategische score) voor het betreffende object.

Om weer even het eerdergenoemde voorbeeld erbij te halen; stel je hebt in de toekomst meer seniorenwoningen nodig. Dan geef je binnen de KPI het type woningen, de categorie seniorenwoning of nul-tredenwoningen een zwaardere weging mee dan bijvoorbeeld appartementen zonder lift, waarbij je ook een norm stelt voor de minimale score.

Bepaal hoe de objecten scoren binnen de portefeuille

Wanneer de afzonderlijke objecten een score hebben meegekregen, is de volgende stap te bepalen hoe ze scoren binnen de totale portefeuille. Hiermee heb je inzicht in welke complexen binnen de portefeuille wel en niet voldoen aan de doelstellingen en de wensportefeuille. Je kunt hiervoor gebruik maken van een kwadrant waarbij je de eerdergenoemde strategische score per object afzet tegen het rendement. Dat resulteert dan bijvoorbeeld in onderstaand overzicht. De X-as is de strategische score en de Y-as is de rendementsscore. Je bepaalt zelf welke rendementsscore je hanteert. Dat kan bijvoorbeeld de IRR zijn. Bij veel corporaties zien we IRR gedeeld door disconteringsvoet of de verwachte IRR afgezet tegen de rendementseis.

Hoe scoren de complexen?

Alle objecten rechtsboven in het kwadrant scoren hoog op rendement en hoog op strategische score. Een ideale situatie voor de corporatie dus. Alle complexen rechts onderin het kwadrant dragen wel bij aan de strategie, maar voldoen niet aan de rendementseis. Dat kan een bewuste keuze zijn van de corporatie. Zo kan een corporatie beslissen om dit aan te houden omdat het bijdraagt aan de maatschappelijke doelstelling en accepteert dit als onderdeel van het maatschappelijk rendement. Alle complexen links bovenin behalen veel rendement, maar dragen onvoldoende bij aan het realiseren van de doelstellingen van de corporatie. Alle complexen links onderin kosten geld en dragen niet eens bij aan de doelstellingen. Kortom daar loopt onnodig geld weg.

Wat levert dit inzicht een corporatie op?

Door de meetlat langs de portefeuille te leggen, wordt voor de corporatie duidelijk hoe financieel gezond de portefeuille is en hoe de objecten scoren binnen de gehele portefeuille. Je bepaalt hiermee hoe ver of dichtbij je bij je wensportefeuille bent. Complexen die links onderin zitten (dus weinig rendement behalen en niet passen bij de doelstelling) is een verre van ideale situatie, dus daar is het nodig om in te grijpen. Op deze manier zoom je per kwadrant in op de afzonderlijke complexen. Als blijkt dat er complexen zijn die het ‘niet goed’ doen, bepaal dan te nemen maatregelen. Het voordeel van deze werkwijze is dat je voor de komende iteraties focus kunt aanbrengen op je totale portefeuille en gerichter maatregelen kunt treffen waardoor je relatief sneller vooruitgang boekt. Dit realiseer je doordat je vooraf goed de KPI’s bepaalt en objectief, van onderuit, vaststelt hoe je portefeuille is opgebouwd. De volgende stap is het bepalen welke gerichte maatregelen je wanneer gaat nemen om de stap naar rechtsboven te maken.

Als corporatie heb je een bepaalde doelstellingen en een wensportefeuille voor ogen. Je weet nu waar je kunt ingrijpen om aan je doelstellingen te voldoen, nu en in de toekomst. Het kan zijn dat een specifieke KPI nog weinig leeft in de organisatie. Wees ervan bewust dat het ook hier gaat om een iteratief proces en gun je organisatie ook tijd om bekend te raken met deze KPI. Je kunt een normering van een KPI in zo’n geval bijvoorbeeld ook bepalen aan de hand van vergelijkscijfers uit de CBC Benchmarkcentrum van Aedes. Zo ga je van verantwoording achteraf en monitoring over een KPI in tijd, naar sturen op een KPI.

Lees ook mijn andere blogs:

Vastgoedsturing: hoe werk je aan permanente verbetering?

Complexplan, de volgende stap richting de wensportefeuille

Deze blog is op 23 mei 2017 gepubliceerd op CorporatieNL.

« terug naar overzicht

Delen